科技是第一生产力（科技是第一生产力论文）

动、资本、土地、知识、技术、管理、数据是当今社会发展的重要生产要素，其中科技作为第一生产力已成为重要共识，但生产要素不是必然产生价值，科技要成为企业的生产力需要约束和牵引。

(资料图)

故事一

华为董事、首席信息官陶景文先生分享了一个故事：华为一员工被邀请参观一家企业做的数字化项目，说是很有成果。去了一看，这家企业家朋友在自己的办公室里，布置了好几块大屏幕，上面各种图表，显示着各种业务的情况。商品的销售数据、库存数据，现在一目了然，这位企业家每天都会看。但当问到做了这些数字屏幕之后，企业经营收入有没有变化时，这位企业家却说不出来。

数字大屏

故事二

以色列物理学家、企业管理大师艾利.高德拉特在《目标》中讲述了一个场景：工厂花巨资引进了一套机器人设备，高科技、高效率，但其引进之后，工厂的收入有没有增加？工厂订单交付效率是否提高？所有人都无法回答。工厂的另一面是，企业交货延期严重，为了让机器人设备高效运转，采购了其所需的原材料，其生产的配件堆积。

工业机器人

工业机器人流水线

思考

这两个故事具有一定的普遍性，即科技如何才能成为企业的第一生产力呢？

华为的答案

在数字化转型过程中，华为选择了“对准业务作战”这个仪表盘，要一直盯着它，确保数字化没有偏离业务目标，才能让数字化转型保持良性的发展。

数字化转型后，华为改进了自己的数据大屏，其中有一个大屏可以看到全球项目的进展情况。但这个大屏不是为了展示，而是真的在指导作战。全球任何一个地区、任何一个项目出现风险的时候，这个大屏就会预警。在风险发生时，这个大屏还能变成作业平台。比如海外某国某项目亮了红灯，负责的同事能第一时间发现，并且直接通过这个大屏跟当地代表处取得联系，商量解决方案。如果不能自己解决，需要其他地区同事、专家做远程支持，也可以直接在这个大屏上发起。

如果做一个数据大屏，只是展示数据，不支持预警，也不支持作业这些具体的行动的话，那它的作用本质上还是停留在过去层层发通知的工作方式上，并没有实质的进步。但现在，它能让华为用更短的时间发现问题，还能用更短的链条解决问题，这才是对准业务的价值，也才是数字化带来的根本变化。

补充一下个人的工作案例。2012 年我带云计算服务团队进行业务建设，在解决了服务状态全链路监测、关键环节数字化、实时报警、部分环节自愈能力后，也启动了大屏设计，将其作为既有管理体系的补充，用于发现未知的风险，实现先于问题爆发发现疑似隐患。大屏有其价值，但要选择合适的应用场景；大屏要与小屏相结合，数字要从展示走向应用。

TOC 理论的答案

高德拉特在其发明的制约法（TOC，Theory of Constrains）中指出：生产力是把一家公司带向目标的行动，每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。

先进的工业机器人不处在工厂生产的瓶颈位置，它的产能是过剩，甚至是负向的，因为生产线的瓶颈导致机器人生产出来的零部件不能马上用于组装，因为要机器人的高效运行，导致企业需要购置相关生产材料，占用了大量流动资金。工业机器人的效率越高，工厂亏损的压力就越大。

所以科技是否能是第一生产力，要看其对瓶颈解决的贡献程度，要看其对有效产出的贡献程度。离开这些，谈科技的先进性和生产力是没有意义的。

精益理论的答案

精益理论以蚂蚁雄兵的方式，全方面的消除浪费，提高生产效率，精益理论越来越关注全局系统的优化。

国内著名精益专家牛占文教授在其著作《精益管理的理论方法、体系及实践研究》 中提出：为了体现收入-利润-现金的关系，用企业精益能力指数（Lean Capacity Index，LCI）来表达，LCI 的核心财务成果指标是利润周转率，该指标代表了在一定时间内固定的流动资金所能带来的单位净利润回报，是衡量企业业绩的综合指标（利润周转率=净利润/流动资产）。借助该指数，我们也有可能找到将科技转化为生产力的方向和路径。

建议

我们在推进新的科技、新的措施的时候，要关注：它是在单点上的优化还是对整个系统的贡献？我们关注的是企业的竞争、企业的经营，而不是企业某个环节的效率提升。

如果某环节的优化，只会增加该环节的效率，只会增加公司的投入，造成更多的库存，而对整个公司的产出没有任何增加的话，这个单点的效率提升是没有任何价值的。我们要坚决制止局部先进、局部劳模。

比如引流环节不断改进，导致了餐饮门店排队加剧、服务品质降低，这种引流优化对于企业是负面的。比如教培引流环节增加，更多的家长到店咨询，但因转化能力有问题，结果是越多的到店，则越会加速机构商誉的下滑。

扩展阅读

《目标》 艾利.高德拉特 著

《华为数据之道》 华为公司数据管理部 著

《精益管理的理论方法、体系及实践研究》 牛占文 杨福东 著